企業(yè)在生產(chǎn)過程中往往都存在效率低、庫存大等問題，精益生產(chǎn)就是秉著消除浪費(fèi)的原則進(jìn)行流程再造，提升生產(chǎn)效率，降低庫存，去掉一切非增值環(huán)節(jié)，以下是精益生產(chǎn)咨詢公司總結(jié)的一些精益生產(chǎn)管理改善措施。

效率管理

1、減少在制品停滯時(shí)間

根據(jù)我們的調(diào)查，許多企業(yè)產(chǎn)品在各工序上真正加工時(shí)間之和，只占該批產(chǎn)品從第一個(gè)工序到最后一個(gè)工序?qū)嶋H所花時(shí)間的10~20%，也就是說80~90%的時(shí)間是“停滯在車間的某處”：機(jī)臺(tái)旁、臨時(shí)放置區(qū)、料架上等。在制品出現(xiàn)如此多時(shí)間的停滯，帶來現(xiàn)場管理困難、拉長制造周期，進(jìn)而影響交貨時(shí)間。在咨詢指導(dǎo)幾個(gè)月后，許多企業(yè)管理人員說“奇怪，設(shè)備根本就沒有變化，怎么交貨準(zhǔn)時(shí)率大幅度提高了呢？”，即使設(shè)備產(chǎn)出能力沒有改變，如果大幅度減少在制品停滯時(shí)間，讓產(chǎn)品“流動(dòng)起來”，讓設(shè)備都在生產(chǎn)加工“現(xiàn)在真正需要加工的”產(chǎn)品，就如同消除河流旁邊的蓄水池，把產(chǎn)品按真正需要的順序在各工序間十分平順地流向最后的工序，就像從最后工序有一根繩在各工序間拉動(dòng)一樣。當(dāng)存在瓶頸工序時(shí)，只需在瓶頸工序前后設(shè)立合適的堆積站，而其他工序通過拉動(dòng)或推動(dòng)的方式，交貨準(zhǔn)時(shí)率就會(huì)大幅度提高。

2、縮短換型時(shí)間充分使用瓶頸工序

瓶頸工序制約著企業(yè)的產(chǎn)出能力，瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失就是整個(gè)系統(tǒng)一個(gè)小時(shí)的損失，因?yàn)槠款i工序中斷一小時(shí)，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補(bǔ)充的。如果在瓶頸資源上節(jié)約一小時(shí)調(diào)整、準(zhǔn)備、換模時(shí)間（簡稱換型時(shí)間），則將能增加一個(gè)小時(shí)的加工時(shí)間，相應(yīng)地，整個(gè)系統(tǒng)增加一個(gè)小時(shí)的產(chǎn)出。多品種小批量是市場發(fā)展的趨勢，減少換模、調(diào)整、準(zhǔn)備時(shí)間，就是增加設(shè)備的有效使用，就是“擴(kuò)大了”設(shè)備的產(chǎn)能。同樣型號(hào)的注塑機(jī)換模，一些優(yōu)秀的企業(yè)只需10分鐘以內(nèi)，而許多企業(yè)需要120分鐘左右，差距大到10倍以上。而對這些企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目咨詢輔導(dǎo)時(shí)，發(fā)現(xiàn)許多管理人員總強(qiáng)調(diào)本企業(yè)的設(shè)備不一樣，當(dāng)他看到用同樣的設(shè)備時(shí)又說模具不一樣。一句話，總是強(qiáng)調(diào)別人設(shè)備好，自身硬件條件差，這是十分可怕的管理思想。如果企業(yè)通過一次投入巨額購入新設(shè)備實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)方式，雖然暫時(shí)滿足了這樣管理人員的需求，但并沒有解決思想意識(shí)層面的問題，沒有樹立持續(xù)改進(jìn)的思想。通過改變觀念、培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)的理念對持續(xù)縮短換型時(shí)間尤其是瓶頸工序的換型時(shí)間非常重要，是提升企業(yè)產(chǎn)能、縮短制造周期的重要方式。

3、減少在制品存貨、運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量

批量的大小直接影響到在制品庫存及有效產(chǎn)出。加工批量是經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備后所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。運(yùn)輸批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量此外，批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的批量大小。選定批量時(shí)必須考慮到提高生產(chǎn)過程的連續(xù)性、平穩(wěn)性及減少工序間的等待時(shí)間和減少運(yùn)輸工作量、運(yùn)輸費(fèi)用等。

4、設(shè)立虛擬生產(chǎn)線，變“濁流”為“清流”

許多企業(yè)的設(shè)備采用機(jī)群式布置。機(jī)群式布置本身并不是問題，問題在于實(shí)物流（材料、在制品）是“濁流”，即從前一個(gè)工序的某臺(tái)設(shè)備（如沖床）加工后流到后面工序（如磨床）的哪一臺(tái)設(shè)備是隨意的、不固定的，這樣導(dǎo)致實(shí)物流混亂、計(jì)劃及現(xiàn)場管理十分困難，常常導(dǎo)致制造周期長、準(zhǔn)時(shí)交貨率低的現(xiàn)象出現(xiàn)。其實(shí)根據(jù)筆者這幾年精益生產(chǎn)的推行經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)推行精益生產(chǎn)并不一定需要按工序把不同的設(shè)備重新編排成一條線（如U型線），可以考慮設(shè)立虛擬生產(chǎn)線，即根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)，通過分析、歸類，在不同車間的設(shè)備之間設(shè)立虛擬的生產(chǎn)線（指定那些設(shè)備與那些設(shè)備是前后工序關(guān)系），如此一來，實(shí)物流變得十分清晰成為“清流”，進(jìn)而減少在制品停滯，縮短制造周期、提高準(zhǔn)時(shí)交貨率。

精益生產(chǎn)是能夠在短期內(nèi)看到效果的管理方式，要想取得更大的效益，企業(yè)就要不斷的進(jìn)行改善，精益求精，沒有最好，只有更好，要把精益生產(chǎn)的理念深入到每一位員工的心中，提升他們的綜合素養(yǎng)，才是精益生產(chǎn)的根本。