新益為5S咨詢公司概述：今天的大多數(shù)汽車公司都在工廠采用了精益生產(chǎn)方式，生產(chǎn)效率都獲得了不同程度的提高，產(chǎn)量也大了起來。但是，經(jīng)銷商或工廠的倉庫里都堆滿了汽車。但不可思議的是，顧客卻很難買到稱心的汽車。這是現(xiàn)在及未來汽車行業(yè)精益生產(chǎn)發(fā)展亟待解決的問題。

精益生產(chǎn)

一、汽車銷售存在的問題

汽車銷售存在這樣一個(gè)問題：顧客想買藍(lán)色的，倉庫里卻只有白色的。于是，經(jīng)銷商以零息貸款、免費(fèi)升級(jí)、折扣等銷售刺激策略來誘導(dǎo)顧客購買白色汽車。

這種銷售模式至少帶來了兩個(gè)惡性后果：一方面，汽車公司只看到白色汽車賣掉了，于是再次將白色編入生產(chǎn)計(jì)劃，可能數(shù)量還要更多。這樣，基于歷史銷售信息的生產(chǎn)計(jì)劃就形成了惡性循環(huán)。另一方面，折扣越大，單車?yán)麧?rùn)率就越低；利潤(rùn)率越低，在每單銷售上收回的成本就越少，按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論，汽車公司只得增加產(chǎn)量來回收成本。

如此，汽車公司就陷入生產(chǎn)、銷售刺激、更多地生產(chǎn)、更強(qiáng)的銷售刺激的瘋狂循環(huán)中，而相伴的卻是利潤(rùn)率的不斷下降。此時(shí)，整個(gè)行業(yè)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到工廠車間的作業(yè)效率上，局限于工廠的精益生產(chǎn)反而沒有起到好作用。汽車公司的生產(chǎn)思維糾纏在“產(chǎn)量”、“效率”和“成本”上，卻忘記了利潤(rùn)來自于在合適的時(shí)間生產(chǎn)出合適的產(chǎn)品。

二、拉動(dòng)在汽車企業(yè)精益生產(chǎn)的地位

這需要一個(gè)對(duì)顧客有效應(yīng)性的生產(chǎn)系統(tǒng)、以顧客為中心的按訂單生產(chǎn)模式。有了這種響應(yīng)性，汽車公司就能夠及時(shí)提供顧客真正想要的汽車。正確地實(shí)施按訂單生產(chǎn)，不僅可以降低昂貴的成品庫存、消除各種各樣的銷售刺激，而且可以確保汽車制造商賣出的是顧客真正想要的產(chǎn)品配置。這恰恰是利潤(rùn)的重要來源。

響應(yīng)性必須嵌入整個(gè)價(jià)值鏈，而不是僅僅納入零部件選擇中。但轉(zhuǎn)換整個(gè)系統(tǒng)(包括設(shè)計(jì)部門、加工工廠、供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及物流公司)以提升系統(tǒng)響應(yīng)性卻絕非易事。汽車公司必須進(jìn)行徹底的觀念改造和全面的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。

關(guān)注工廠最優(yōu)化的單一思路必須改變。精益生產(chǎn)非常強(qiáng)調(diào)“拉動(dòng)”：僅當(dāng)一個(gè)零部件需要時(shí)才進(jìn)行生產(chǎn)。實(shí)質(zhì)上，“拉動(dòng)”在這里是指顧客訂單在整個(gè)價(jià)值鏈中的拉動(dòng)，不僅僅是在工廠內(nèi)部或供應(yīng)鏈。然而對(duì)絕大多數(shù)的公司而言，他們認(rèn)為“精益生產(chǎn)”就是消除浪費(fèi)，而且主要是在車間層次。在供應(yīng)商和組裝廠間實(shí)施準(zhǔn)時(shí)配送是許多公司應(yīng)用“拉動(dòng)”的一個(gè)典型例子?，F(xiàn)在，汽車公司必須重新理解精益生產(chǎn)的含義了。

將精益生產(chǎn)的核心――“拉動(dòng)”邏輯延伸至整個(gè)價(jià)值網(wǎng)并采用按訂單生產(chǎn)模式，需要系統(tǒng)的變化，以及對(duì)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和物流等各個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。

這種變化和調(diào)整要求過程柔性、產(chǎn)品柔性和產(chǎn)量柔性的構(gòu)建，需要許多超越精益生產(chǎn)、面向響應(yīng)系統(tǒng)的各種具體變化。

過程柔性可能是最難實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫^程交織于整個(gè)價(jià)值網(wǎng)，涉及訂單的錄入、生產(chǎn)、供應(yīng)商以及物流。過程柔性的要點(diǎn)是讓顧客成為生產(chǎn)線的“開關(guān)”。如果顧客沒有對(duì)服務(wù)和產(chǎn)品的需求，任何價(jià)值網(wǎng)都沒有存在的必要。從短期觀點(diǎn)看，需求可以通過刺激和降價(jià)來保持。但是，這樣做的行業(yè)正在吞食自己種下的惡果。長(zhǎng)期持續(xù)的盈利需要服務(wù)與顧客需求高度匹配。

在按訂單生產(chǎn)模式下，整個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)顧客的直接訂單是即時(shí)知曉的，也就是說顧客的需求是直接可見的。這就是所謂的“顧客需求的可視性”。這種可視性使得整個(gè)價(jià)值網(wǎng)對(duì)顧客需求變化更加敏感，因此生產(chǎn)能力空閑可能成為很大的威脅。因此，除了日常生產(chǎn)運(yùn)作之外，企業(yè)必須做出長(zhǎng)期生產(chǎn)能力和戰(zhàn)略發(fā)展的計(jì)劃。

需求可視性加上主動(dòng)的需求管理是解決過程柔性的有效方式，就像戰(zhàn)略決策以顧客為中心是長(zhǎng)期盈利的來源一樣。

產(chǎn)品柔性同樣重要，它使定制更貼近顧客，其核心是在提供顧客多種選擇的同時(shí)不使生產(chǎn)變得復(fù)雜。通常，顧客的多種復(fù)雜選擇被詮釋成無法管理的生產(chǎn)復(fù)雜性。但我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，向顧客提供所需要的產(chǎn)品，制造起來并非更復(fù)雜。在按訂單生產(chǎn)系統(tǒng)中，顧客從開始就自己決定具體產(chǎn)品要求。問題在于，企業(yè)如何獲得足夠的制造柔性和系統(tǒng)柔性來足夠快地生產(chǎn)定制汽車？

這些策略包括共享平臺(tái)和運(yùn)用可變車身外殼，并且在工廠內(nèi)部讓車身制造和涂裝從裝配線上獨(dú)立出來。

最后，產(chǎn)量柔性使生產(chǎn)和市場(chǎng)需求保持一致，工廠必須以高效生產(chǎn)適應(yīng)需求變化一從面向大眾的小批量到隨季節(jié)變動(dòng)的團(tuán)購訂單。

三、顧客需求是精益生產(chǎn)實(shí)施拉動(dòng)的前提

對(duì)需求的主動(dòng)管理和基于時(shí)間的定價(jià)就可以應(yīng)對(duì)顧客的需求變化。愿意等待的顧客應(yīng)得到折扣的回報(bào)，但長(zhǎng)期以來這些顧客卻受到了雙倍的處罰。他們?yōu)橄胍钠嚫冻龈嗟腻X，要等待更長(zhǎng)的時(shí)間。

大多數(shù)汽車公司認(rèn)為，生產(chǎn)能力的閑置無疑放棄了盈利機(jī)會(huì)。然而，正如服務(wù)業(yè)所顯示的，收入管理意味著通過對(duì)需求和價(jià)格的同時(shí)管理以獲得最大的利潤(rùn)。最大利潤(rùn)不必要求最大的產(chǎn)量，相反，通過更高的單車?yán)麧?rùn)回報(bào)、制造較少量的汽車也可以獲得較高的單位利潤(rùn)。

現(xiàn)在的生產(chǎn)模式重視局部?jī)?yōu)化，延長(zhǎng)了信息傳遞周期，使得顧客的需求貌似周期性較大，導(dǎo)致汽車行業(yè)繁榮和蕭條周期交替。事實(shí)上，真實(shí)的需求通常波動(dòng)性很小。

按訂單生產(chǎn)不能完全打破經(jīng)濟(jì)周期，但它可以在行業(yè)低谷期降低其影響。企業(yè)反應(yīng)與顧客需求的匹配程度越高，企業(yè)越具應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)性，必要的“應(yīng)對(duì)措施”就會(huì)越少。

道路是曲折的，但回報(bào)相當(dāng)豐厚。精益生產(chǎn)提倡的按訂單生產(chǎn)不僅可以屏蔽人為的需求干擾和需求波動(dòng)，還可以恢復(fù)行業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力。