新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將其劃分為三個階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對以前的方法理論進行再思考，提出新的見解）。

精益生產(chǎn)方式

20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)方式，被稱為生產(chǎn)方式的第2個里程碑。

大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。

為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進行生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。精益生產(chǎn)方式在實踐應(yīng)用中根據(jù)豐田實際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng)造、總結(jié)出來的一種革命性的生產(chǎn)方式，被人稱為“改變世界的機器”，是繼大量生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第3個里程碑。

總體來說，根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將其劃分為三個階段：豐田生產(chǎn)方式形成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對以前的方法理論進行再思考，提出新的見解）。

1、豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段

1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進行了三個月的參觀，當時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠．但是豐田英二對這個龐大企業(yè)的每一個細微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。

因為第一，當時日本國內(nèi)市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產(chǎn)方式的要求；第二戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術(shù)和設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進；第三缺乏大量廉價勞動力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負責的工廠實行一些現(xiàn)場管理方法，如目視管理法、一人多機，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。

隨著大野耐一式的管理方法取得初步實效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圍同時也聚集了一些人，進一步完善方法。通過對生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場改善，自働化，五問法，供應(yīng)商隊伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動式生產(chǎn)等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。

1973年秋天發(fā)生石油危機以后，日本經(jīng)濟下降到負增長的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的認可，吸引了一些教授對其進行研究，完成了內(nèi)容的體系化。

隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設(shè)廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時，并經(jīng)受住了準時供應(yīng)、文化沖突的考驗，更加驗證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進生產(chǎn)方式。

例如，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問題，就停止生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)。但如果是在美國，一旦停止生產(chǎn)線的工作，就毫無例外地要被解雇，因為工人沒有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。而且在美國這個責任自負的國度中，一旦行為失誤，將被追究責任。這種情況不僅行在于美國的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)。這就是兩國文化差異的—個例子。

2、豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段——精益生產(chǎn)方式的形成

為了進一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。在丹尼爾“魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者．從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察。

查閱了幾百份公開的簡報和資料．并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進行對比分析，最后于1990年著出了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為Lean Production，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動，掀起了一股學(xué)習精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理等各個領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。

接著在1996年，經(jīng)過四年的“國際汽車計劃”(IMVP)第二階段研究，著出了《精益思想》這本書?！毒嫠枷搿窂浹a了前一研究成果并沒有對怎樣能學(xué)習精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題，而這本書則描述了學(xué)習豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。

在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進行了廣泛的學(xué)習和研究，提出很多觀點，對原有的豐田生產(chǎn)方式進行了大量的補充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對精益生產(chǎn)理論進行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。

3、精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段

精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學(xué)者參與進來，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制（mass customization）與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)（cell production）、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。

很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的ACE管理（獲取競爭性優(yōu)勢 Achieving Competitive Excellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(tǒng)(GM Competitive MFG System)等。

這些管理體系實質(zhì)是應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實施下去就可，并且每一工具對應(yīng)有一套標準以評價實施情況，也可用于母公司對子公司的評估。

在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。

單元生產(chǎn)方式（cell production）于20世紀末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè)，是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱為“細胞生產(chǎn)方式”，因為它就像人體中的細胞一樣，在細胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。

單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主，不使用傳送帶移動生產(chǎn)對象，根據(jù)需要也使用一些簡單的機械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局，往往成Ｕ字型，很像個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”(日語叫“屋臺方式”)。細胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。

精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即Lean Sigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現(xiàn)最大化。

六西格瑪是過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，是業(yè)績改進趨于完美的—個目標，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級業(yè)績的一個質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。

六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統(tǒng)計的方法來管理流程的缺點；另一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點。