一、建立中長期的精益變革革新目標

1、了解現(xiàn)狀與目標之間的差距；

• 新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：對現(xiàn)狀首先要分析，了解到現(xiàn)在的狀態(tài)，并充分的收集QCD的數(shù)據(jù)，為以后分析及制定變革的目標確立數(shù)據(jù)的基礎。

• 繪制一個變革后的藍圖，設立一個理想的目標；

• 了解目標與現(xiàn)狀之間的差距在哪里；

精益管理推行

2、分階段的行事計劃與目標

• 確立了目標之后需要搞清楚要達到目標，需要從哪些地方入手進行改善，首先進行什么，然后進行什么，再進行什么。

• 這就是要確立達成目標需要經(jīng)歷的階段STEP，每個階段的目標、時間周期、需要哪些人做哪些事情。

• 要作成具體的推進計劃，形成文字化的方案。

二、高層領導的重視

• 在公司展開精益管理革新活動，高層領導是關鍵，成功與否以及是否能夠堅持，高層領導起到至關重要的作用，一般來講，領導有“三最”：

領導要用最大的決心來推動革新活動；

領導要用最大的權力來支持革新活動；

領導要用最好的表率來宣傳革新活動；

• 領導的重視體現(xiàn)在： 高層領導每周1次的現(xiàn)場巡回確認，關注推行進度 最高層領導每月參加1次革新活動的推行會議 將革新的結果推行納入公司方針，推行結果納入績效考核；

三、中層管理者需要親力親為

• 中層管理者要親力親為，從我做起；

• 主動學習，虛心接受，不滿足現(xiàn)狀；

• 對員工要“喋喋不休”，促其實施規(guī)范；

四、全面的動員，營造改善的氛圍，促進全員參與

• 全面的動員和宣傳教育（板報、報紙、知識競賽等）；

• 定期對優(yōu)秀案例、個人或班組進行表彰和獎勵；

• 對各單位的進展狀況和成果定期進行展示，進行評比競賽，激勵先進鞭策后進；

五、形成一種改善的循環(huán)機制

• 不間斷的改善活動：各個層面的改善活動都要展開來，比如說員工層面的改善提案，中基層層面的改善課題制度，自上而下的目標方針管理；

• 不間斷的發(fā)表活動：定期以成果發(fā)布會的形式來進行匯報，同時也激勵、促進各個層面的人員參與的改善活動中來，形成一種自主改善的局面，也形成一種讓沒有參與改善者羞愧的局面。

• 不間斷的診斷活動：每個改善階段的改善均需要領導者的承認，領導者的診斷活動將體現(xiàn)其對改善變革活動的重視，一方面確認改善效果，另一方面也是通過現(xiàn)場的確認來給改善者以激勵表彰。

六、適時的借助外力來實現(xiàn)推進

• 有時候內(nèi)部的人員力量不足，或者是威信不夠，那么就可以想法引入外部的力量，比如說顧問公司或者外聘人員來協(xié)助推進。

• 特別是剛開始的時候，需要有權威來樹立一個可信度的時候，有必要引入外力。

• 再就是希望可以在內(nèi)部建立一個點的示范作用，也可以借助外力。

七、一旦確立改善變革，那么就要堅持到底，不可半途終止。

• 孫子曰：一鼓作氣，再而衰，三而竭。切不可推行中遇到一點點阻力就退縮，退縮就會形成更大的阻力，對后續(xù)的推進將起到壞的作用。