隨著社會(huì)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到了5S管理的重要性，并推行了5S管理。凡事不會(huì)一帆風(fēng)順，企業(yè)在推行5S管理的過(guò)程中常常會(huì)遇到一些問(wèn)題。下面5S咨詢公司以問(wèn)答的形式向大家介紹常見(jiàn)的5S管理問(wèn)題及解決方法。

生產(chǎn)車(chē)間5S管理

問(wèn)：5S管理導(dǎo)入的時(shí)機(jī)如何選擇？與生產(chǎn)發(fā)生矛盾時(shí)如何處理？

答：5S管理導(dǎo)入時(shí)機(jī)一般不宜選擇生產(chǎn)旺季或有重大事件期間，否則會(huì)影響人力、物力、財(cái)力的投入。如果企業(yè)并無(wú)明顯的淡旺季，則需要在正常生產(chǎn)的同時(shí)，擠出一部分精力推行5S管理。但要強(qiáng)調(diào)的是，不應(yīng)將生產(chǎn)與5S管理割裂開(kāi)來(lái)，更不應(yīng)將兩者對(duì)立。5S管理的推行，其目的是使生產(chǎn)更順暢、更有保證，它對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的強(qiáng)化是結(jié)合在生產(chǎn)過(guò)程中的，并非獨(dú)立于生產(chǎn)活動(dòng)之外。當(dāng)然，部分企業(yè)的狀況是，生產(chǎn)都忙不過(guò)來(lái)，要加班加點(diǎn)，哪來(lái)時(shí)間？這個(gè)問(wèn)題，一方面要分析，為什么忙？是否現(xiàn)場(chǎng)管理混亂？是否效率低下？人員都充分調(diào)動(dòng)了嗎？都積極、準(zhǔn)確地工作了嗎？導(dǎo)入5S管理正是為了解決這些問(wèn)題。所以，有時(shí)間要做，沒(méi)時(shí)間更要做。另一方面，沒(méi)有什么是停不下來(lái)的，尤其是有問(wèn)題的運(yùn)行。假如你是一名賽車(chē)手，比賽過(guò)程中發(fā)現(xiàn)車(chē)輪破了，你會(huì)說(shuō)因?yàn)檎诒荣惗鴽](méi)時(shí)間換輪胎嗎？

問(wèn)：我是車(chē)間5S管理推行骨干，如何在本車(chē)間有效推行5S管理？

答：車(chē)間5S管理骨干即本車(chē)間的5S管理專家，其水平的高低即在很大程度上決定了本車(chē)間5S管理推進(jìn)的成效。因此，車(chē)間5S管理骨干應(yīng)：

1、努力學(xué)習(xí)5S管理相關(guān)知識(shí)，積累經(jīng)驗(yàn)。對(duì)5S管理的好處深信不疑，對(duì)推行成功持堅(jiān)定信念，以此帶動(dòng)車(chē)間的推行工作。

2、及時(shí)與上級(jí)溝通，反映推進(jìn)情況，爭(zhēng)取上級(jí)的重視與支持。

3、對(duì)推行中遇到的問(wèn)題要有持續(xù)改善的意識(shí)，不要強(qiáng)調(diào)歷史及難處，多想辦法，多出主意。

4、利用宣傳欄、早會(huì)宣講、集中教育、知識(shí)競(jìng)賽等手段教育5S管理知識(shí)，營(yíng)造良好氛圍。

5、請(qǐng)推行辦專家到現(xiàn)場(chǎng)診斷、指導(dǎo)，不斷改進(jìn)。

6、組織員工到推行較好的車(chē)間參觀、學(xué)習(xí)，促使大家改變觀念并付諸行動(dòng)。

問(wèn)：5S管理是否過(guò)于表面化了？比如連水杯怎么擺都要管？

答：通常表面的東西蘊(yùn)含著實(shí)質(zhì)。水杯任意擺放，是一時(shí)的方便。但是，尋找起來(lái)是否費(fèi)時(shí)？更何況任意擺放的水杯可能翻倒，對(duì)設(shè)備或材料、產(chǎn)品構(gòu)成影響。將水杯定位、標(biāo)識(shí)，易于取放。其實(shí)質(zhì)不正是“管理”嗎？正如一位老總所說(shuō)，如果我的企業(yè)連水杯都能管理到位，不正是企業(yè)管理水平高的體現(xiàn)嗎？

問(wèn)：我們企業(yè)在ISO9000認(rèn)證之前也推行過(guò)5S管理，但效果似乎不是很好，為什么？

答：原因可能是多方面的。首先需要說(shuō)明的是，5S管理作為現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)，它并不屬于ISO9000體系的一部分。但正因?yàn)?S管理是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)，先導(dǎo)入5S管理，提高現(xiàn)場(chǎng)管理水平，而后再建立ISO9000體系會(huì)有效得多。有些企業(yè)在ISO9000認(rèn)證之前推行5S管理，但因?yàn)閭?cè)重于ISO9000認(rèn)證，5S管理推行的時(shí)間較短，宣傳、教育不充分，加上經(jīng)驗(yàn)不足等方面的原因，導(dǎo)致5S管理效果不理想。

問(wèn)：我們車(chē)間線也劃了，標(biāo)識(shí)也有，可是員工總是不按規(guī)定擺放或擺放不整齊，怎么辦？

答：這樣的情況在很多企業(yè)都有發(fā)生。首先，我們應(yīng)該檢討區(qū)域劃分是否合理，是否便于取用物品或作業(yè)？標(biāo)識(shí)是否清晰、醒目？其次，對(duì)員工都教育了嗎？是否都理解相關(guān)規(guī)定的內(nèi)容？有不同的意見(jiàn)或其他建議嗎？以上兩步確認(rèn)之后，就著重于實(shí)施了。對(duì)于理解不透而違反規(guī)定的，主要進(jìn)行教育。而對(duì)于故意違反的決不姑息，應(yīng)嚴(yán)厲批評(píng)甚至處罰。良好的工作習(xí)慣有時(shí)也要靠“壓力”來(lái)養(yǎng)成。當(dāng)然，我們建議先樹(shù)立樣板區(qū)，樣板區(qū)的巨大變化一定會(huì)讓大部分人員積極主動(dòng)地投入到5S管理的推行中去。

問(wèn)：如何讓大家體會(huì)到5S管理的好處，然后參與到5S管理活動(dòng)中？

答：宣傳可以對(duì)觀念造成沖擊，教育可以學(xué)到一定的知識(shí)，更何況5S管理基本出發(fā)點(diǎn)還是要從方便自己的日常工作出發(fā)來(lái)進(jìn)行整理、整頓工作。但是，如果沒(méi)有參與到5S管理活動(dòng)中，是無(wú)法真正體會(huì)到5S管理的好處的。所以應(yīng)該先“動(dòng)起來(lái)”，然后總結(jié)，再繼續(xù)深化。筆者就曾聽(tīng)到過(guò)一位維修部的員工帶點(diǎn)兒炫耀地說(shuō)：“我現(xiàn)在可以很輕易地就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他卻是一位認(rèn)為5S管理給他帶來(lái)“額外”負(fù)擔(dān)而堅(jiān)決不行動(dòng)的人。

問(wèn)：5S管理帶來(lái)那么多“額外”的工作，又沒(méi)有增加工資，怎么提高積極性？

答：首先，5S管理并非“額外”的工作，而是現(xiàn)場(chǎng)管理必不可少的工作。只不過(guò)過(guò)去積累下來(lái)的問(wèn)題太多，難以一下全部改善，這當(dāng)然要花一定的時(shí)間、精力去解決，這方面領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予大力支持。在推行的初期可以適當(dāng)?shù)脑O(shè)立一些獎(jiǎng)項(xiàng)，比如優(yōu)勝獎(jiǎng)、創(chuàng)意獎(jiǎng)等，激發(fā)員工參與意識(shí)。此外，5S管理的有效推行，在提高工作效率、減少差錯(cuò)、營(yíng)造良好工作環(huán)境方面將產(chǎn)生良好的作用，大家的積極性也會(huì)被激勵(lì)起來(lái)。

問(wèn)：有員工認(rèn)為，我們的工作環(huán)境就這個(gè)條件，想干凈就不用干活了！怎樣說(shuō)服他們？

答：在推行過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)，觀念的改變比實(shí)際行動(dòng)還難。所謂“人造環(huán)境，環(huán)境育人”，我們必須先去改變環(huán)境，才能在好的環(huán)境下培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣，而不是順應(yīng)現(xiàn)有的“臟、亂、差”環(huán)境，繼續(xù)效率低下、馬馬虎虎、沒(méi)有質(zhì)量保證地工作。應(yīng)該樹(shù)立“要干好工作，就要整潔有序”的觀念。這里請(qǐng)大家注意這樣一個(gè)例子：在現(xiàn)代超市里的生鮮市場(chǎng)購(gòu)物，心情舒暢之余，過(guò)去的菜市場(chǎng)里的許多不良習(xí)慣隨之消失了。

問(wèn)：“整理”被許多員工理解為“扔?xùn)|西”，正確嗎？

答：這樣的理解不恰當(dāng)。整理階段要求區(qū)分“要”與“不要”物，判斷基準(zhǔn)是：有無(wú)必要保留在現(xiàn)場(chǎng)。即便是“不要”物，也不能簡(jiǎn)單的“一扔了之”，而要按規(guī)定的流程處理。當(dāng)然，有些員工經(jīng)過(guò)整理，工具柜、辦公桌騰出了很多空間，表明實(shí)際需要的工作物品是有限的。而并不是少數(shù)人所懷疑的那樣：扔掉了或藏起來(lái)了。

問(wèn)：“三定”原則很好理解，但實(shí)施起來(lái)比較困難，為什么？

答：“三定”即定點(diǎn)、定容、定量。實(shí)施比較困難的原因是，這是實(shí)踐性比較強(qiáng)的原則。要求雖然簡(jiǎn)單，但需要相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)。比方說(shuō)，定點(diǎn)時(shí)要考慮場(chǎng)地的規(guī)劃，生產(chǎn)流程，物料搬運(yùn)的距離等。定容時(shí)要考慮空間的利用，取用的方便，標(biāo)識(shí)的方法，目視管理的需要，安全因素及投入資金等。定量則更要結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際來(lái)確定最大量、最小量。所以，只有充分考慮現(xiàn)場(chǎng)管理的需要，進(jìn)行周密的調(diào)查分析，才能很好實(shí)施“三定”原則。

問(wèn)：有些部門(mén)擔(dān)心本單位廠房破舊、機(jī)器較落后、辦公設(shè)施較差等影響評(píng)分，怎樣平衡？

答：這里需要說(shuō)明，成功實(shí)施5S管理的企業(yè)確實(shí)給人整潔、明亮的感覺(jué)，但并不是說(shuō)5S管理必須建立在很好的硬件設(shè)施基礎(chǔ)上。事實(shí)上，5S管理推進(jìn)過(guò)程中進(jìn)行評(píng)分時(shí)，我們更強(qiáng)調(diào)的是“軟件”——即管理內(nèi)容上的東西。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，辦公桌雖然舊些，擦得干凈不會(huì)扣分；但好的辦公桌，有灰塵則要扣分。而且，為了評(píng)分更合理，會(huì)根據(jù)具體情況設(shè)定評(píng)分加權(quán)系數(shù)從困難度、面積、人數(shù)等幾個(gè)方面加以調(diào)整，保證評(píng)分的合理性。

問(wèn)：5S管理有無(wú)固定的模式？

答：這是在推行5S管理的過(guò)程中常遇到的問(wèn)題。在很多的企業(yè)，許多員工甚至包括一部分中層領(lǐng)導(dǎo)干部在推行的初期都有這樣的要求：你就告訴我們這應(yīng)該怎么擺，這應(yīng)該怎么放，這應(yīng)該怎么做就可以了，以后我們就這么保持就行了。但實(shí)際上5S管理沒(méi)有固定的模式，套用一句話“只有更好，沒(méi)有最好”。5S管理的根本就是提高員工的素質(zhì)，讓每位員工參與到現(xiàn)場(chǎng)的自主管理中來(lái)，不斷地提升和改善現(xiàn)場(chǎng)的管理水平，而不是機(jī)械的執(zhí)行命令，被動(dòng)地做事。在5S管理推行的開(kāi)始階段，我們會(huì)根據(jù)企業(yè)的具體情況，提一些改進(jìn)建議，到后期就是要培養(yǎng)員工的自主改善意識(shí)，根據(jù)企業(yè)的具體情況，采取不同的措施。

問(wèn)：在目視管理中要求做那么多的標(biāo)識(shí)，有必要嗎？

答：有必要，目視管理的目的就是讓大家能一目了然地看到現(xiàn)場(chǎng)的狀態(tài)，如果標(biāo)識(shí)不清楚，怎樣能達(dá)到這個(gè)目的？試想一下當(dāng)你到達(dá)一個(gè)陌生的城市的時(shí)候，你是根據(jù)什么找到你要去的地方的？是不是拿著地圖，對(duì)著路名，找到門(mén)牌的？或許你會(huì)回答我：我乘車(chē)去；可是你別忘了，當(dāng)你上了車(chē)，司機(jī)也會(huì)問(wèn)你去哪里，如果他不知道，他還會(huì)問(wèn)你地址。真的無(wú)法想象：如果一個(gè)城市沒(méi)有路標(biāo)，沒(méi)有門(mén)牌，初到那里的人會(huì)怎樣。目視管理中的標(biāo)識(shí)的作用也就是讓大家能一眼就能知道我要去取的東西在哪里，我要把東西放在哪里？現(xiàn)在設(shè)備的狀態(tài)是否正常等等，絕對(duì)不是多余，也絕對(duì)不是為了好看。

問(wèn)：在很短的時(shí)間內(nèi)就可以提高人的素養(yǎng)嗎？

答：5S管理中所說(shuō)的素養(yǎng)，主要指的是職業(yè)素養(yǎng)，這和員工受教育的程度沒(méi)有絕對(duì)的關(guān)系，提高素養(yǎng)也就是要克服長(zhǎng)期的工作過(guò)程中形成的不良的習(xí)慣。對(duì)改變習(xí)慣的困難程度大家都能有一個(gè)較為明確的認(rèn)識(shí)，在推行5S管理的過(guò)程中一方面建立一些規(guī)范來(lái)約束大家的行為，達(dá)到改變習(xí)慣的目的，另一方面，也通過(guò)激發(fā)員工的自主參與意識(shí)和自我改善意識(shí)，來(lái)讓員工主動(dòng)改變自我習(xí)慣，這才是我們想要的，但這一過(guò)程決不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程?，F(xiàn)場(chǎng)可能會(huì)在推行5S管理的很短的時(shí)間內(nèi)有很大的改觀，但素養(yǎng)的提升卻是一個(gè)長(zhǎng)期的工作。

問(wèn)：5S管理的獎(jiǎng)懲制度是否需要長(zhǎng)期保留？

答：在推行5S管理的過(guò)程中，需要采取一些獎(jiǎng)懲制度措施。但通常都是以少罰多獎(jiǎng)，目的是想通過(guò)它來(lái)激發(fā)員工的榮譽(yù)感，達(dá)到提高員工的自我改善意識(shí)的目的。在5S管理進(jìn)行到一定的階段后可以通過(guò)制度的執(zhí)行來(lái)達(dá)到維持和深化的目的。5S管理是我們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?，既然是我們的日常工作也就沒(méi)必要對(duì)它進(jìn)行單獨(dú)的立項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，可以把它列入績(jī)效考核的內(nèi)容中去。

問(wèn)：在整頓過(guò)程中是否有標(biāo)準(zhǔn)的辦法或是統(tǒng)一的解決方案？

答：每個(gè)企業(yè)都有各自不同特點(diǎn)，對(duì)于各個(gè)具體問(wèn)題的解決自然也不可能千篇一律。然而解決問(wèn)題的基本原則卻是一致的，即“三定”、“三要素”，在此原則的前提下做到易取易放易管理，充分發(fā)揮全員的主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造力，尋找出最適合本企業(yè)的解決方案。

問(wèn)：5S管理活動(dòng)是突擊性的活動(dòng)嗎？一般需要推行多長(zhǎng)時(shí)間？

答：5S管理活動(dòng)的推行的確在短時(shí)間內(nèi)就可以使現(xiàn)場(chǎng)管理得到顯著提升，使企業(yè)內(nèi)部人員在思想上產(chǎn)生震動(dòng)，從而能夠積極投入到5S管理活動(dòng)的推行中去。但是，這并不意味著5S管理就是突擊性的活動(dòng)，應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到人的惰性的一面，要使5S管理活動(dòng)在維持現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步深化，必須制定出相關(guān)的審核評(píng)定辦法，要多引導(dǎo)、鼓勵(lì)員工。5S管理活動(dòng)沒(méi)有終結(jié)，只有長(zhǎng)期推行才能實(shí)現(xiàn)人員素養(yǎng)的提高，逐漸形成具有自身特點(diǎn)的企業(yè)文化。

問(wèn)：5S管理推行的過(guò)程中是否會(huì)與生產(chǎn)活動(dòng)產(chǎn)生矛盾，會(huì)不會(huì)因?yàn)橥度胼^多人員、時(shí)間而影響生產(chǎn)？

答：在初期推行5S管理時(shí)確實(shí)會(huì)需要較多的人員、時(shí)間上的投入，但是應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這并不能說(shuō)明推行5S管理與生產(chǎn)是矛盾的。5S管理是為進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率、改善產(chǎn)品質(zhì)、實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理的提升服務(wù)的，不應(yīng)與生產(chǎn)對(duì)立起來(lái)。在推行初期要投入較多的人員、時(shí)間，主要是因?yàn)槠髽I(yè)在5S管理方面“欠帳”太多，因此導(dǎo)入5S管理活動(dòng)應(yīng)不選在生產(chǎn)特別的旺季進(jìn)行為佳。

問(wèn)：5S管理做的差不多就行了，有必要那么認(rèn)真嗎？

答：在整理、整頓進(jìn)行到一段時(shí)間，現(xiàn)場(chǎng)有了很大的改觀后，常常被問(wèn)到這樣的問(wèn)題，我們的回答是肯定的。5S管理就是要去除馬虎之心，凡事以認(rèn)真的態(tài)度對(duì)待，如若不然，那么容易自我滿足，又何談自我改善和不斷提高？又怎么能從自己工作的周?chē)鷮ふ业礁纳频臋C(jī)會(huì)？

問(wèn)：推行5S管理過(guò)程中可能遇到的阻力主要有哪些方面，怎樣克服？

答：5S管理推行到不同的時(shí)期面臨的主要阻力是不同的。推行初期，由于對(duì)5S管理了解不充分造成行動(dòng)上的遲緩與不統(tǒng)一以及行動(dòng)熱情的不足。開(kāi)展任何活動(dòng)都要開(kāi)展充分地宣傳教育活動(dòng)，也可以請(qǐng)顧問(wèn)到場(chǎng)講課，在公司內(nèi)部形成5S管理熱潮，適時(shí)導(dǎo)入。在推行過(guò)程中，由于基層人員不知該如何開(kāi)展而導(dǎo)致推行停滯不前。這就需要推進(jìn)人員對(duì)于具體問(wèn)題的解決提出一定的建議，但要與相關(guān)崗位的人員一起討論，最好能引導(dǎo)其自行找到解決問(wèn)題的辦法。在推行一段時(shí)間后，與推行5S管理前相比現(xiàn)場(chǎng)已經(jīng)產(chǎn)生了顯著的改變，人員此時(shí)容易產(chǎn)生惰性，一些初期做出的臨時(shí)措施沒(méi)有及時(shí)制定出新的方案，有些方面由于沒(méi)有很好維持已經(jīng)出現(xiàn)退化的跡象。此時(shí)，應(yīng)及時(shí)建立起相關(guān)制度，進(jìn)行定期考評(píng)，多鼓勵(lì)，多引導(dǎo)，在企業(yè)內(nèi)部逐漸形成一種積極向上的氣氛。

問(wèn)：推行5S管理活動(dòng)是否需要做大量工作？是否很難達(dá)成？

答：在推行初期由于遺留問(wèn)題累積較多，工作量的確較大，但是在推行一段時(shí)間后每天只要很少的時(shí)間就可以。短時(shí)間內(nèi)5S管理活動(dòng)會(huì)產(chǎn)生很好的效果，但要形成企業(yè)自己的習(xí)慣性的東西卻需要長(zhǎng)期堅(jiān)持，不是朝夕之間就能實(shí)現(xiàn)的。

問(wèn)：怎樣才能維持較好的效果而不退化？

答：關(guān)鍵在于建立良好的制度。制定的制度一方面要獎(jiǎng)勤罰懶起到監(jiān)督考核的效果，另一方面引導(dǎo)鼓勵(lì)員工不斷改善，兩方面缺一不可。僅僅維持現(xiàn)有狀況是不夠的，一定要不斷深化提高。

問(wèn)：可能導(dǎo)致推行5S管理活動(dòng)失敗的主要原因有哪些？

答：導(dǎo)致失敗的原因較多，主要有欲速則不達(dá)，不能按部就班逐步推進(jìn)，在未進(jìn)行一定宣傳教育的情況下匆忙導(dǎo)入，推行過(guò)程中又缺乏計(jì)劃，最終導(dǎo)致失敗?；蛘呤?，在評(píng)比競(jìng)賽過(guò)程中，被考核人員對(duì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)了解不足，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)變化太大，缺乏公平，引起不滿。再就是，對(duì)于活動(dòng)推行狀況不能及時(shí)宣告又缺乏相關(guān)獎(jiǎng)懲辦法，大多數(shù)人員對(duì)活動(dòng)漠不關(guān)心。

問(wèn)：導(dǎo)致人員對(duì)5S管理活動(dòng)冷漠的原因主要有哪些？

答：除了上面提到的未能及時(shí)宣告推行狀況及缺乏相關(guān)獎(jiǎng)懲辦法外，目標(biāo)不明確也是一個(gè)重要原因。除了長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)外，應(yīng)在推行的不同時(shí)期設(shè)立階段性目標(biāo)同時(shí)展開(kāi)相應(yīng)活動(dòng)，如開(kāi)展“合理化建議獎(jiǎng)”、“改善創(chuàng)意獎(jiǎng)”、“素養(yǎng)學(xué)習(xí)月”等活動(dòng)。

問(wèn)：推行5S管理到一定階段以后，怎樣加以延伸使公司提升到更高層次？

答：推行5S管理到一定階段以后，如果不能適時(shí)加以延伸，有可能會(huì)使5S管理活動(dòng)失去原有的意義。一般可以考慮導(dǎo)入TPM及JIT等管理提升活動(dòng)，有了5S管理活動(dòng)的良好基礎(chǔ)，推行TPM或JIT可以對(duì)生產(chǎn)起到更大的促進(jìn)作用，對(duì)5S管理的認(rèn)識(shí)就會(huì)更加深刻。

問(wèn)：5S管理僅僅是工作現(xiàn)場(chǎng)的工作嗎？

答：推行的范圍不要僅僅局限于工作現(xiàn)場(chǎng)，還包括辦公、食堂、休息區(qū)、宿舍甚至包括衛(wèi)生間也是推行的對(duì)象，當(dāng)工作環(huán)境、生活環(huán)境變得明亮整潔時(shí)，員工一定會(huì)深切體會(huì)到5S管理的好處。另外，也可以讓員工處處處在5S管理的氛圍中，有利于態(tài)度的改變。還有推行5S管理，始終要強(qiáng)調(diào)的是全員參與，讓公司上下全都行動(dòng)起來(lái)，這樣才有利于5S管理的推行。很多的企業(yè)會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為它只是中基層領(lǐng)導(dǎo)或是基層員工的事情，這是不對(duì)的。當(dāng)然，不同層次的員工參與的方式是不同的。