新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：精益生產(chǎn)作為一種高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式，正越來越多地被應(yīng)用于各行業(yè)的生產(chǎn)中。精益生產(chǎn)思想在人力資源管理上強(qiáng)調(diào)“以人為本”，以相對低的人力資源成本，利用團(tuán)隊(duì)合作的形式來完成艱巨復(fù)雜的各項(xiàng)任務(wù)。

精益生產(chǎn)高效團(tuán)隊(duì)

一、知識型精益員工團(tuán)隊(duì)建立的前提條件

精益生產(chǎn)方式下的團(tuán)隊(duì)要求團(tuán)隊(duì)成員能夠共同決策、共同分擔(dān)或輪流擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，團(tuán)隊(duì)成員合作處理日常事務(wù)，自行為整個(gè)工作流程負(fù)責(zé)，因此該團(tuán)隊(duì)必須以員工的高素質(zhì)為前提，專業(yè)分配比例也應(yīng)滿足團(tuán)隊(duì)工作的需要。

目前卡車公司技術(shù)部具有本科以上學(xué)歷且工作經(jīng)驗(yàn)少于5年的員工占90%以上，主要承擔(dān)了汽車制造中“沖壓、焊接、鉚接、涂裝、總裝”五大工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)改造、質(zhì)量提升、海外KD裝車等復(fù)雜技術(shù)工作，人員具備一定潛質(zhì)，充滿活力，經(jīng)驗(yàn)相對缺乏，具備了知識型團(tuán)隊(duì)建立的條件。

二、知識型精益員工團(tuán)隊(duì)的自動自發(fā)

知識型員工團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的知識型員工組成，以利用和整合知識為基礎(chǔ)，為達(dá)到共同的目標(biāo)而協(xié)同工作的團(tuán)體，它具有員工考核的特殊性、知識的互補(bǔ)性以及工作的自發(fā)性等特點(diǎn)。要將精益生產(chǎn)的理念植入知識型員工團(tuán)隊(duì)，需要一定的規(guī)章制度來約束員工接受這種理念，同時(shí)努力為員工創(chuàng)造符合這種理念的工作條件，形成自動自發(fā)、積極向上的工作氛圍。

1.績效定量管理法的應(yīng)用

企業(yè)中的人才庫相當(dāng)于工業(yè)生產(chǎn)中的庫存，應(yīng)盡量做到人才的“零庫存”。這需要結(jié)合員工的特點(diǎn)安排崗位，明確崗位職能與責(zé)任，建立一種對員工工作合理評價(jià)的制度。

卡車技術(shù)部根據(jù)這種要求，將績效管理制度引入員工的日常工作管理中。該制度對部門大部分屬于常規(guī)性的工作進(jìn)行了細(xì)化和量化，并實(shí)行定量化考核。定量方法是在過去技術(shù)工作大量數(shù)據(jù)積累的基礎(chǔ)上，采用專家模糊評價(jià)和標(biāo)準(zhǔn)實(shí)測專家評定、雙向協(xié)商確定等方法進(jìn)行確定和逐步改進(jìn)的。考核內(nèi)容分為：工作業(yè)績考核、工作能力考核、潛力考核和工作態(tài)度考核。

該考核體系包含了每個(gè)技術(shù)人員，具有明確的崗位說明書和定量的考核指標(biāo)以及系統(tǒng)完善的考核程序，從而實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)管理、量化管理、及時(shí)反饋的管理效果。該制度實(shí)行后，得到了員工的認(rèn)可與支持，刺激了員工的工作積極性，提高了工作效率，技術(shù)部常規(guī)性工作效率成倍增長。對于部分缺少定量標(biāo)準(zhǔn)，無法進(jìn)行考核的臨時(shí)突發(fā)性工作，則由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人核定相關(guān)人員的工作量后再納入該體系。

2.項(xiàng)目負(fù)責(zé)制的應(yīng)用

精益化管理強(qiáng)調(diào)一專多能和協(xié)作精神，強(qiáng)調(diào)全體員工的參與意識。要實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，協(xié)作和溝通是保證。協(xié)力工作是將職業(yè)、專長不同的人組織到一起，以小組的形式完成特定任務(wù)的工作方式，良好順暢的溝通是協(xié)力工作的基礎(chǔ)。針對技術(shù)人員普遍存在專業(yè)知識水平較高，協(xié)調(diào)溝通能力欠缺的情況，技術(shù)部借鑒項(xiàng)目經(jīng)理制，建立了適合本部門實(shí)際情況的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，即對于突發(fā)性的工作量較大的任務(wù)（或是員工自己提出，經(jīng)團(tuán)隊(duì)討論可以成立項(xiàng)目的任務(wù)），成立專門的項(xiàng)目組，并根據(jù)任務(wù)的重要性在技術(shù)部經(jīng)理至普通員工之間確定一名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的工作主要包括：對任務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃；根據(jù)工作的性質(zhì)和工作量的大小選擇人員組成項(xiàng)目組；對項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程進(jìn)行管理、監(jiān)督和向上匯報(bào)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)行中的協(xié)調(diào)和溝通工作；項(xiàng)目完成后，確定項(xiàng)目組各成員的工作量，并納入績效定量管理體系，根據(jù)各成員的貢獻(xiàn)大小，確定獎金的分配比例。

項(xiàng)目組是基于精益生產(chǎn)中對高柔性、高靈活性以及“團(tuán)隊(duì)工作法”的要求成立的。首先，項(xiàng)目組成員是通過業(yè)務(wù)關(guān)系由負(fù)責(zé)人在技術(shù)部范圍內(nèi)選擇的，并不完全按原有的行政組織來劃分；其次，項(xiàng)目組不是一成不變的，針對不同的任務(wù)，組建不同的項(xiàng)目組，項(xiàng)目完成后，該團(tuán)隊(duì)即解散，而項(xiàng)目進(jìn)行中，也可能存在一人同時(shí)屬于兩個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目組的情況。

3.個(gè)人興趣與崗位輪換制的結(jié)合

精益生產(chǎn)要求企業(yè)里人適其位、人盡其職，不應(yīng)該出現(xiàn)人力資源的浪費(fèi)。因此，根據(jù)員工個(gè)人興趣及績效表現(xiàn)，對于那些不能適應(yīng)本職崗位或者在本職崗位上行有余力的員工，可以按個(gè)人興趣及時(shí)進(jìn)行崗位的調(diào)整。另外，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人除具有精益求精的實(shí)干精神與認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度外，還應(yīng)該對項(xiàng)目所涉及的專業(yè)知識有全面、深入的了解，這也需要通過對部分員工進(jìn)行定期的輪崗，將其培養(yǎng)成為多面手?；谶@兩方面原因，技術(shù)部建立了崗位輪換制度。該制度主要包括以下幾點(diǎn)：

一是在績效定量考核中，對連續(xù)兩個(gè)月工作量達(dá)不到基本要求的員工必須換崗；

二是對于部分績效考核優(yōu)異的員工，可根據(jù)個(gè)人興趣及意愿，由個(gè)人提出申請，經(jīng)部門經(jīng)理批準(zhǔn)后進(jìn)行換崗；

三是對于部分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行崗位輪換，培養(yǎng)其多方面的專業(yè)素養(yǎng)，滿足項(xiàng)目工作的要求。

4.基于看板管理理念的信息化建設(shè)

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，當(dāng)前的看板方式呈現(xiàn)出逐漸被電腦所取代的趨勢，因此技術(shù)部利用獨(dú)有的技術(shù)優(yōu)勢，積極開發(fā)了多款應(yīng)用軟件，包括計(jì)算機(jī)輔助工藝設(shè)計(jì)（CAPP）軟件、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備管理軟件等，這些軟件除了實(shí)現(xiàn)常規(guī)工作的自動化外，其最大特點(diǎn)在于能夠根據(jù)登陸的用戶不同自動生成該用戶目前尚未完成的常規(guī)工作列表，并將工作完成的時(shí)間限制體現(xiàn)在該列表之中，對于不能按時(shí)完成的項(xiàng)目則自動納入績效考核體系，從而實(shí)現(xiàn)了對員工工作的“拉動”作用。

在開發(fā)軟件的同時(shí)，技術(shù)部還建立了技術(shù)圖紙、驗(yàn)證資料、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等多種數(shù)據(jù)庫，使員工可以通過網(wǎng)絡(luò)對技術(shù)資料進(jìn)行查詢，避免了過去那種機(jī)械枯燥且嚴(yán)重浪費(fèi)工時(shí)的紙質(zhì)文件資料的查詢工作。

通過采用以上幾種制度和方法，技術(shù)部完成了知識型團(tuán)隊(duì)初步建立的工作，即完成了知識型團(tuán)隊(duì)框架結(jié)構(gòu)的搭建，但要使團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)行并發(fā)揮最大潛力仍然需要多種多樣的激勵手段。

三、知識型團(tuán)隊(duì)的激勵機(jī)制

精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工的特點(diǎn)，建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建以知識為核心，鼓勵學(xué)習(xí)、崇尚創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍。因此技術(shù)部除了通過前面提到的項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，按照項(xiàng)目大小給予項(xiàng)目組成員獎勵外，還通過多種方式充分調(diào)動員工積極性，挖掘員工的工作潛力。

1.評選星級員工和星級處室

星級員工評選的目的是通過該種方式使績效考核優(yōu)良的員工獲得一定的報(bào)酬獎勵，從而調(diào)動員工的積極性。所有的激勵機(jī)制都應(yīng)該堅(jiān)持這樣的原則，即能夠同時(shí)照顧到所有類型的員工，使具有不同專長的員工能夠揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮才能。企業(yè)員工總體上可以分為兩類，一類思想活潑，一類沉穩(wěn)踏實(shí)。技術(shù)部根據(jù)兩類員工的特點(diǎn)，建立了“創(chuàng)新之星”和“勞動之星”的評選制度。

顧名思義，“創(chuàng)新之星”面對的是第一類員工，鼓勵創(chuàng)新求變，根據(jù)本月內(nèi)員工完成項(xiàng)目的多少及項(xiàng)目的重要性來評選：“勞動之星”面對的則是第二類員工，鼓勵出色的完成常規(guī)工作，根據(jù)績效定量考核，獎勵本月內(nèi)工作量最大的員工。

精益生產(chǎn)講究“團(tuán)隊(duì)工作法”，以共存共榮的團(tuán)隊(duì)激勵模式，使員工在理念上達(dá)成共識，進(jìn)而將團(tuán)隊(duì)工作推向前進(jìn)。因此推行精益生產(chǎn)，必須使員工充分認(rèn)識到自己是團(tuán)隊(duì)的一員，激發(fā)員工的集體榮譽(yù)感，增強(qiáng)員工對團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的信心。

“處室之星”評選制度的推行就是為了滿足這一要求，該制度根據(jù)各處室完成的項(xiàng)目數(shù)量、工時(shí)數(shù)量等，每月評選一次“處室之星”，對獲得該稱號的處室，通過增加薪酬，使處室所有員工均獲得一定的獎勵。由于項(xiàng)目、工時(shí)等均是由處室中的單個(gè)個(gè)體來完成的，因此該制度的實(shí)行也從另一個(gè)側(cè)面調(diào)動了員工的工作積極性；另外，部分員工雖然對自己的表現(xiàn)好壞并不在意，但是對集體榮譽(yù)卻比較看重，害怕自己拖集體的后腿，因此該制度的實(shí)行使這部分員工有了積極工作的外部動力，對他們的工作起到了很好的督促作用。

2.推行例會制度，周計(jì)劃周總結(jié)

精益生產(chǎn)的關(guān)鍵在于“持續(xù)改進(jìn)”和“全員參與”，要求每位員工在工作中不僅是簡單地執(zhí)行上級的命令，更重要的是能夠積極地參與，起到輔助決策甚至決策的作用。要做到這一點(diǎn)，首先需要建立一種正常的溝通渠道，使每位員工都能夠提出自己的改進(jìn)建議，且正確的建議能夠得到采納和實(shí)施。

為此，技術(shù)部建立了每周一次的例會制度。每周一或周五（由處室自己決定），各處室在主管的組織下召開例行工作會議，總結(jié)上周工作，并做好下周工作計(jì)劃。員工在會議上，可以對工作安排或方法提出建議，然后進(jìn)行討論，如果討論通過，則可以付之于實(shí)際應(yīng)用之中?，F(xiàn)在，員工提出的建議，80%以上都能得到認(rèn)可并實(shí)行。通過該制度的實(shí)行，員工增強(qiáng)了企業(yè)主人翁的意識，大大提高了主觀能動性。

由于方案是由員工自己提出，因此工作思路更加清晰，實(shí)際操作更易上手，工作的完成速度也得到了相應(yīng)提高。例會制度的長期堅(jiān)持，員工建議的不斷提出，滿足了精益生產(chǎn)對于“持續(xù)改進(jìn)”的要求。

3.工作日志制度堅(jiān)持不懈

工作日志是一種溝通、交流、匯報(bào)、計(jì)劃并存的特殊文體，在卡車公司技術(shù)部已存在了七年，每個(gè)承擔(dān)項(xiàng)目的人員會在當(dāng)晚將當(dāng)日的工作形成日志，以電子郵件的方式發(fā)送到各個(gè)有關(guān)人員的郵箱內(nèi)，起到了溝通、交流、匯報(bào)、計(jì)劃和督促的作用，工作日志制度堅(jiān)持不懈，保證了各項(xiàng)工作計(jì)劃的落實(shí)，使各項(xiàng)工作做到了日清日結(jié)。

四、實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的“本土化”

精益生產(chǎn)思想屬于四大創(chuàng)新技術(shù)群之一，理所當(dāng)然地會得到眾多企業(yè)的重視，但是并不是所有推行該生產(chǎn)方式的企業(yè)都獲得了成功，究其失敗的原因則在于這些企業(yè)并沒有對精益生產(chǎn)思想進(jìn)行深入研究，只是照搬照抄其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，沒有從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)來考慮問題。因此要使精益生產(chǎn)“為我所用”，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來推行，甚至在推行過程中進(jìn)行一些必要的變動，真正實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的“本土化”。

技術(shù)部在建立知識型員工團(tuán)隊(duì)時(shí)，也曾遇到相同的問題?？冃Э己嗽谌毡酒髽I(yè)的管理體系中不被提倡，而在美國企業(yè)中卻大行其道。這種情況下，是否將其納入自己的管理體系就需要根據(jù)實(shí)際情況來進(jìn)行分析：源于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的老國企，在原有管理體制下工作的員工普遍存在積極性不高的問題，而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，技術(shù)工作量大幅增加，急需增加技術(shù)人員的工作負(fù)荷，如果仍采用以前的管理辦法，這一點(diǎn)是無法實(shí)現(xiàn)的。

績效考核作為解決這一問題的方法，開始時(shí)先是在部門內(nèi)進(jìn)行了短時(shí)間的試行，在經(jīng)過實(shí)踐證明有效，并逐步完善及制度化后，才被納入了日常管理體系。

通過各種制度的建立和激勵措施的實(shí)施，技術(shù)部成功地將精益生產(chǎn)理念與知識型團(tuán)隊(duì)建設(shè)結(jié)合為一體。

事實(shí)證明，團(tuán)隊(duì)經(jīng)過改造，其工作量較以前成倍增長，許多過去遺留的問題得到了解決，員工的工作積極性更加高漲。但是也應(yīng)看到，精益生產(chǎn)的推行和知識型員工團(tuán)隊(duì)的建立絕不是一蹴而就或是一勞永逸的，在日常實(shí)施中應(yīng)循序漸進(jìn)，持之以恒，并隨著時(shí)間的推移根據(jù)環(huán)境的變化持續(xù)改進(jìn)和不斷完善。