一、少人化改善的概念

新益為精益生產(chǎn)培訓公司概述：大野耐一曾說:”在低速成長時代，必須打破定員制，絞盡腦汁建立一個可適應(yīng)生產(chǎn)臺數(shù)的変動，不論幾人，均可生產(chǎn)的生產(chǎn)線。假如能做到這一點，即使只有七成的人員，也能做到七成的生產(chǎn)臺數(shù)”。

隨著市場需求量的波動，無論人員數(shù)量多寡，企業(yè)都應(yīng)該能順利的實施生產(chǎn)作業(yè)，并保證人均產(chǎn)能UPPH固定化。

也就是說，在不降低人均產(chǎn)值的條件下，需要依據(jù)市場需求量的變化而調(diào)整人員數(shù)量，從而避免由于需求的變動,帶來人力上的浪費。

這是一種彈性極高的生產(chǎn)方式，對企業(yè)而言，挑戰(zhàn)很大。

豐田提出來一個“少人化改善”的方式。原本其實也是叫“省人化”的，初衷是要用盡量少的人力來生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。

豐田少人化改善

可是，后來，有一家公司的內(nèi)部刊物上刊登了大野耐一有關(guān)“省人化”的談話，把“省人化”寫成了“少人化”。這反而給了大野耐一新的啟發(fā)。

省人化，意味著要節(jié)省人員。因此，員工對它的反應(yīng)不會是積極的。而，少人化的本質(zhì)是在不降低人均產(chǎn)值的條件下，如何應(yīng)對市場需求量的變化。

二、少人化改善三步法

豐田把少人化生產(chǎn)推行分為三步：

第一步：打破定員制，重新分配作業(yè)。

要打破定員制，必須將作業(yè)者和設(shè)備的工作分離開來，才能重新分配作業(yè)者的工作。

否則，作業(yè)者受限于設(shè)備，無從打破定員制。打破定員制后，要對作業(yè)者的作業(yè)進行重新分配。

第二步：保持一人份作業(yè)量，消除半端工數(shù)。

是指盡量使每位作業(yè)者,保持一人份的作業(yè)量，消除半端工數(shù)。

所謂半端工數(shù)，是指實際上不足一人的工作量，卻需要一個人進行作業(yè)的現(xiàn)象（例如生產(chǎn)線的節(jié)拍是10s，但其中一名作業(yè)者的作業(yè)周期只有6s，這時就產(chǎn)生了4s的半端工數(shù)）。

半端工數(shù)在工廠存在的數(shù)量非常巨大，從工廠整體來看約有30%左右，要通過作業(yè)改善來消除。

第三步：是使生產(chǎn)能快速應(yīng)對客戶需求的變化，兼顧機動性和生產(chǎn)效率。

三、實施少人化改善的方法和前提條件

那么，如何實施呢？

許多公司以為少人化,就是用機器取代人的作業(yè)，殊不知這樣只是適得其反。因為看管機器者必須定員定崗，反而不易協(xié)調(diào)。

方法一：重新分配作業(yè)，對無法消除的半端工數(shù)作業(yè)，或者部分沒有附加價值,卻又不得不進行的作業(yè)，采取以機器代替人工作業(yè)的形式,來進行自動化。

方法二：運用支援者制度,進行支援作業(yè)。

所謂支援者，是指在生產(chǎn)線以外，為了應(yīng)付生產(chǎn)線各工位產(chǎn)生的無法消除的半端工數(shù)，而配置的人員，各自負責支援固定區(qū)域內(nèi)，具有半端工數(shù)的工位。

一旦生產(chǎn)線上的作業(yè)者的生產(chǎn)進度滯后，會發(fā)出請求支援的信號，支援者便前往協(xié)助以趕上進度。

當此工位趕上進度后，支援者就前往下一個需要協(xié)助的工位，周而復始，實現(xiàn)生產(chǎn)線的少人化。

實施之前，要注意前提條件：

條件一：要從根本上重新認識傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，采用可以實現(xiàn)少人化的生產(chǎn)方式。停止批量生產(chǎn)，實施一個流生產(chǎn)。同時不固定作業(yè)人員的工作。

條件二：靈活對應(yīng)生產(chǎn)線的變更。不大規(guī)模引進機器人，使用自由人。不固定機器設(shè)備與工具，靈活應(yīng)對生產(chǎn)變更。

條件三：研究生產(chǎn)線的布局，排除移動的浪費。以工序順序排定設(shè)備，使一個流成為可能。

消除孤島，把人集中在一起。使團隊合作成為可能。同時不同工序配置和U型的設(shè)備布局。

條件四：實現(xiàn)作業(yè)人員的多能工化。培養(yǎng)多能工，使工人掌握多個工序。實施作業(yè)標準化。

條件五：計算周期時間，分配最有效率的工數(shù)，投入需要的人力。依據(jù)需求數(shù)增減人力，活用周期時間。