新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：TPM設備管理，是一種行之有效的設備管理模式。這種以全員參加為特征的生產(chǎn)設備維修體制，已被很多企業(yè)接受。在眾多推行TPM管理的企業(yè)中，一部分取得了不錯的成績，一部分卻以失敗告終。對于這些失敗的企業(yè)，我們要總結經(jīng)驗，引以為戒。

　　TPM設備管理

一、領導作用發(fā)揮不夠堅持

在推行TPM的啟動階段，領導跟得緊，現(xiàn)場改善效果明顯，特別是現(xiàn)場物品的定置管理和設備清潔衛(wèi)生有立竿見影之效果。過了一段時間，領導過問少了，現(xiàn)場管理就滑坡，臟、亂、差的現(xiàn)象隨處可見，設備運行指標和經(jīng)濟技術指標出現(xiàn)下降。

二、全員參與在基層阻力大

推行TPM，生產(chǎn)系統(tǒng)、后勤支持系統(tǒng)總認為這只是設備部門的事，認知度和參與度明顯不夠，沒有明確地把設備和現(xiàn)場管理的職責細分到各個崗位，體現(xiàn)“臺臺有人管，人人有專責”，真正按承包制原則落實到基層班組和個人，沒有生產(chǎn)操作、設備點檢、維護檢修和后勤支持系統(tǒng)的協(xié)同作戰(zhàn)，單靠設備系統(tǒng)人員的單打獨斗是推行不好TPM設備管理模式的。

三、階段性推進工作目標不清楚

TPM推進管理部門系統(tǒng)策劃不周全，階段性目標不明確，量化考核標準不清晰。例如：設備本體、生產(chǎn)現(xiàn)場、業(yè)務部門的“5S”分別應該制定怎樣的達標標準？設備運行指標(故障停機率、停機時間、故障次數(shù)等)應達到什么標準？主要生產(chǎn)線設備綜合效率應達到多少量化指標？本單位的設備技術經(jīng)濟指標應達到什么標準？對標挖潛的階段性指標是多少？改善提案多少？技術專利或優(yōu)秀工法應申報多少？職工培訓計劃完成率多少等等。

四、單體設備維修定位不準

有的企業(yè)沒有按A、B、C分類法將本單位的設備按重要程度進行管理層級細分，有的甚至籠統(tǒng)地概括為點檢定修。實際上，設備在工藝線上的位置不同，可采取的維修也不同。對主體設備和對主體設備生產(chǎn)和質量有直接影響的工藝設備適宜采取點檢定修，而有的關鍵設備應采取狀態(tài)維修，對輔助設備適宜采取事后維修或機會維修。一個企業(yè)管理模式和定修模型確定后，機會維修的安排就應該細化，盡量減少主作業(yè)線的系統(tǒng)停機檢修。

五、執(zhí)行力衰減是推進的致命問題

執(zhí)行力表現(xiàn)在從最高領導者到一線員工的全員執(zhí)行力，如果協(xié)同效應發(fā)揮不好，部門各自為政，根本就無法推進TPM。不能持續(xù)，首先表現(xiàn)在設備點檢和維護檢修資源不能持續(xù)，人員變動非常頻繁，有些維修隊伍經(jīng)常在調整，新來的隊伍對TPM不甚了解，更談不上堅持。設備點檢對生產(chǎn)系統(tǒng)和后勤支持系統(tǒng)的資源更無權干涉，這樣就形成了“形是一個體，下面兩張”的現(xiàn)象。

六、績效考核存在難以落實的問題

管理績效的部門通常是人力資源部門或企管部門，而TPM推進的組織工作往往是由設備管理部門牽頭，設備管理部門怎么對績效管理部門考核呢？這樣，TPM推進工作的考核就存在落實不下去或分析考核太多的問題，久而久之，TPM推進組織的信心就受到了一定影響。