班組建設對企業(yè)基層班組有著很大的影響力，班組是電力企業(yè)最基本、最基層的組織單元。電力企業(yè)各項生產(chǎn)、檢修任務最終都要通過班組來實施完成，班組的生產(chǎn)工作搞得好與壞，直接影響著電力企業(yè)的經(jīng)營效益、企業(yè)形象、行風建設及生存競爭力等諸多方面。為進一步提升班組管理水平，提高一線生產(chǎn)員工技術水平，有必要建立科學合理的班組績效管理體系，有效激勵一線生產(chǎn)員工努力提高績效，確保電力企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

供電企業(yè)班組建設

一、績效管理理在班組建設中的重要地位

績效管理是管理手段的創(chuàng)新，積極推進績效管理，歸根到底是要促進供電企業(yè)各項工作目標的全面完成和工作業(yè)績的改善。班組的基礎地位決定了其在供電企業(yè)管理體系中的重要作用，只有把績效管理貫穿于班組建設管理的全過程，與班組方方面面的工作結(jié)合起來，才能真正體現(xiàn)績效管理的價值。

供電企業(yè)班組績效管理的成功實施，不僅能夠引導班組成員的行為趨向班組建設與管理目標，又能提升班組建設與管理水平，實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展。組長通過工分制考核這一科學的績效考核工具對員工的工作業(yè)績進行公開、客觀、公正的考核，評定員工的年度績效等級，找出員工的不足，進而制定相應的績效改進和能力提升計劃，幫助員工彌補缺陷和不足，從而實現(xiàn)供電企業(yè)、班組和員工的同步發(fā)展。

二、班組績效管理工作必須堅持的幾個原則

實踐證明，在實際操作的過程中，必須堅持以下四個原則：一是，班組績效管理要與供電企業(yè)的目標體系和業(yè)務流程規(guī)范相一致，以免造成人力、物力和財力資源的浪費：二是，班組績效管理要堅持實事求是、科學合理的原則，針對班組的具體情況、業(yè)務特點和員工實際情況，制訂切實可行的工分制考核辦法，績效目標合理，實踐操作可行：三是，班組績效管理工作堅持民主的原則，工分制考核辦法從修訂、完善到考核兌現(xiàn)，均由班組自主完成，整個過程班組成員共同參與、共同決策、共同監(jiān)督，做到公開、公平、公正：四是，班組績效管理堅持以班組長為主導進行績效管理的原則，班組長最了解班組成員的工作，班組長代表供電企業(yè)對班組成員進行績效管理和考核，這是供電企業(yè)在電網(wǎng)飛速發(fā)展的現(xiàn)階段最有效的制度設計，也符合企業(yè)現(xiàn)階段加強執(zhí)行力和標準化建設的新要求。

三、班組工分翩考核對加強班組建設的促進作用

供電企業(yè)“工分制”考核是對生產(chǎn)、營銷一線班組成員績效考核的一種新模式，全稱班組“工作積分制”考核，該方法采用員工工作積分的形式，以最終積分多少作為評價員工績效結(jié)果的一種考核方法。班組工分制考核很好的將班組和員工個人工作職責體現(xiàn)為績效考核目的，讓每個員工知道自己應該干什么，應該如何干，應該做到何種程度，知道自己干了這些工作后會得到什么評價，獲得多少績效薪金。

尤為可貴的是班組工分制辦法不只是對過去的事件的記錄，更是用概念性的班組職責來指導工分制辦法的建立，前瞻性的指導班組成員去實現(xiàn)班組工作目標。員工工作積分主要來源于三個方面，一是工作數(shù)量的積分，二是工作質(zhì)量的積分，三是其它額外工作的積分。班組工分制考核指標體系設計在于四個方面：一是根據(jù)班組成員關鍵業(yè)績指標(KPI)的構(gòu)成情況，將每項指標細化、量化到每項工作任務，體現(xiàn)指標的可操作性和可考核性：二是根據(jù)每項工作任務的安全風險、技術要求、勞動強度、艱苦程度、工作時間等，合理確定每項工作任務的定額工分值和相關考核辦法；三是根據(jù)員工在工作中承擔的責任不同按照承擔任務的角色設置不同的責任系數(shù)：四是按照班組成員在考核周期內(nèi)完成的工作數(shù)量和工作質(zhì)量，根據(jù)事先制訂的考核標準進行評分。

四、班組績效管理工作推進目標

為了充分發(fā)揮績效管理手段在班組建設與管理過程中的作用，供電企業(yè)確立了班組績效管理工作的推進目標：一是，以績效管理體系為支撐，確保班組各項工作目標任務的全面完成：二是，以績效管理為突破口，扎實推進星級班組建設與管理工作：三是，以績效管理為推動力，加速機構(gòu)改革進程中班組崗位體系的建立：四是，以績效管理為手段，深化大局觀，增強班組執(zhí)行力。

五、班組績效管理存在曲難點探析

雖然，供電企業(yè)在班組績效考核研究與探索方面取得了初步成效，但也存在一些難點，面臨著一些挑戰(zhàn)。

1 班組長對績效管理的認識不到位

由于班組長自身所擁有的知識、素質(zhì)和技能的不同，導致了對績效考核的認識不一致，有些班組長還存在思想認識不到位問題，對績效管理存在抵觸情緒，在操作的過程中無法正面引導班組員工正確認識績效考核與績效管理。

2 班組長對績效管理的重視程度不同

絕大多數(shù)班組長在績效考核的推進過程中，能夠認真、及時總結(jié)分析考核結(jié)果，結(jié)合班組實際情況，不斷豐富完善績效考核辦法內(nèi)涵。但是，也有個別班組長存在不假思索照搬照用工分制模板的情況，班組成員未充分參與到考核辦法的制定與完善中來，打擊了班組成員積極參與績效管理的熱情。在考核實踐的過程中，有些班組未能做到及時修訂、完善工分制考核辦法，導致了考核結(jié)果與實際工作業(yè)績出現(xiàn)了較大偏差，加深了員工對績效考核的誤解。

3 溝通與面談不充分

從班組實踐運行過程中所暴露出來的一些問題來看，有些問題之所以存在是因為在績效管理的各個環(huán)節(jié)沒有進行績效溝通或溝通不充分所造成的。同時，有些單位在實際操作的過程中，由于指標體系設計存在缺陷，導致考核結(jié)果未能做到客觀、公正，無法做到考核結(jié)果公開，更無法將考核結(jié)果與績效薪金兌現(xiàn)情況反饋給班組成員，這在一定程度上，降低了班組成員對績效考核結(jié)果的認可度，同時也加深了員工對績效管理的抵觸。務和工作職責的快速變化給班組績效考核帶來了巨大挑戰(zhàn)。

精益生產(chǎn)咨詢公司結(jié)束語：

績效管理是一個系統(tǒng)工程，包含計劃、組織、領導和控制等管理職能，做好績效管理有一定難度，為避免績效管理在執(zhí)行過程中降低標準、偏離方向、結(jié)構(gòu)變形，各級部門必須加強溝通協(xié)調(diào)，形成共識和合力，使大家心往一處想，勁往一處使，形成一種既爭先恐后、又關心維護團隊利益的良好氛圍營造全員參與、齊抓共管的良好局面。