如何做好一個班組長，班組長如何管理班組？或許答案有很多，仁者見仁智者見智，有無數(shù)個“應該”在爭相回應，有無數(shù)種經(jīng)驗之談在試圖詮釋。新益為精益生產(chǎn)咨詢公司跟大家分享管理大師肯布蘭佳歸納的關于班組長管理的秘訣。

班組長管理

一、see the future 看到未來呼叫中心

“看到未來”是一個縮寫的短語，指代“作為領導者，應該看到所領導班組的未來愿景”，它隱含著兩個方面。

其一，“未來愿景”就是班組的共同目標。如果大家只是在一起，各為自己的績效目標而工作，成果由個體績效標準來評估獎懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個班組，充其量是共享同個組別編號的團體。所以，班組長領導一群人，就是要用共同目標把他們凝成一團，讓這個目標與他們的切身利益直接掛鉤，激勵他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進。我們可以討論設置一套組內大家都認可的制度規(guī)則，在鼓勵個體多勞多得的基礎上再評價班組共同目標的實現(xiàn)程度，做好了一起獲獎，做得不好一起受罰。

其二，“看到”，不僅僅是班組長自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執(zhí)行把它變?yōu)楝F(xiàn)實。而且如果這個目標不是你所真心渴望、誠心相信的，那也不叫“看到”，因為它無法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認為須在持續(xù)的強烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中談到，為何在手機時代來臨前，他竟已清晰看到了手機將會如何普及，甚至還能看到將來通訊費的收費價格等？那是因為通過在京瓷公司從事的半導體零部件等業(yè)務，他對半導體技術革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。

二、engage and develop others 讓他人全情參與，培養(yǎng)他們

基于經(jīng)驗，個人認為，參與包括三個層次，一則是先前所說，與切身利益掛鉤，由人與生俱來的趨利性驅動；二則是感情所維系，或起于一時興起，也可能是義氣擔當；三則是出于理性認知，完全由理智選擇驅動。

舉例來說，座席代表奮力工作，可能并非專為給班組增光，全是沖著當月的績效獎金，只不過同時給班組成績帶來正的外部效應。但一個班組內，總有技能薄弱、經(jīng)驗欠缺的人，心有余力不足，嚴重影響班組的平均成績，單靠利益激勵卻解決不了他們的問題。這時候，若平時內部彼此交情不錯，一些標兵員工就會主動付出幫輔他們，使整個小組互相提攜前進。而出于感情驅動而產(chǎn)生的行為，往往不具有明確的計劃性與規(guī)律的周期性，理性認知則能更深刻地理解班組精神的意義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長遠利益。在理性認知的驅動下，可能有些成員會提前安排好時間，快速推進自己的本職工作后，專門預留出一些時間幫助班組長為后進同事作培訓輔導，系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務能力，逐步扭轉成為良性循環(huán)。

因此，“全情參與”需要誘之以利，動之以情，曉之以理，同時給予他們技能上的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來。畢竟，班組是大家的班組，不是班組長一個人的班組。

三、reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新

不斷更新，恰也是《高效能人士的七個習慣》中第七個習慣，它要求領導者不斷學習提升個人的修為，同時能對工作中各種系統(tǒng)和過程進行小改良、微創(chuàng)新。

可能有的班組長會說：“工作本就不大規(guī)律，上班如同救火打仗，事務繁雜，下班常常還得拉著組員聚會談心，哪還有精力去讀書上課？”雖然從書本上汲取知識是一個很好的途徑，但學習卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實踐嘗試、參加培訓……何處沒有可學習的地方？自我更新，除了受個體的自覺主動性所驅動，組織也應該有意識地助力引導，可以在制度上把“個人成長”納入考核體系，高調獎勵那些實用有益的發(fā)現(xiàn)與建議，也可以在活動上開展讀書沙龍、辯論比賽，給予相應平臺讓班組長換位嘗試當任講師。學習不是一項任務，而是伴隨著成長的一個過程。

四、value results and relationships 重視結果和人際關系

班組建設的成果，實質體現(xiàn)在組員個體績效和組員間的相互關系上。而不少研究都認為，人際環(huán)境的滿意度在很大程度上會影響員工的績效成績。因此，有效的領導需要同時關注這兩個相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。

以終為始，以結果為導向，相信對于奮斗的班組長來說，早已成為了工作習慣的一部分。每天，我們需要把話務量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時長等各類KPI數(shù)據(jù)制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設定的績效目標去做比對，而且橫向上還要放在小組里、中隊里、部門里去做排名，用“根本分析法”對非合理差距和特異性波動層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵等后續(xù)跟進手段，實現(xiàn)對結果的嚴密跟蹤掌控。

但如果只抓業(yè)績及其漏洞，公事公論，良好的績效水準將無法進行長時間維持。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到：“在服務行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅動績效的3個因素：工作氛圍，班組協(xié)作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，尤其是監(jiān)督指導的質量以及主管與其班組之間的關系的性質，對于上述每個領域的表現(xiàn)至關重要。”安排出時間和班組成員相處，默默聆聽傾訴，進行非正式溝通，關心并表揚他人，甚至只是海闊天空地閑聊八卦，雖不能立竿見影看到效果，其實都會在改善組員的關系上起作用。

五、embody the values 扎根于價值觀

在項目人力資源管理中，也談到建設班組，其中一個有效工具便是“制定基本規(guī)則”。對基本規(guī)則進行討論，有利于班組成員互相了解對方的重要價值觀；而規(guī)則一旦建立，全體班組成員都必須遵守。這種班組價值觀，最終會在踐行中慢慢沉淀為班組文化。

有的班組長，嘴上告誡員工應該積極樂觀笑對客戶，時時保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩(wěn)時有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長，希望組員有較強的抗壓能力，能頂著業(yè)績的重壓迎難而上，可一旦班組成績稍有退步，二話不說揮舞大棒把壓力統(tǒng)統(tǒng)轉嫁給班組成員……可預見，結果往往事與愿違。

所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎上，以身作則堅持不懈地用行動來彰顯所倡導的價值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達不到的，偏要援以標榜為價值觀，這會是危險的。我也不反對適當?shù)臄[事實講道理式的說教，立場鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽你所說的，更重要的是看你所做的。

以上五點的首字母拼接起來，恰是“服務”的英文“serve”。了解了“領導”與“服務”之間的密切關系，有助于班組管理者在成長中實現(xiàn)角色的平順轉型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)。