新益為精益生產(chǎn)培訓(xùn)公司概述：科學(xué)適用的績效管理制度是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的需要，有利于持續(xù)改進(jìn)員工績效，推動(dòng)企業(yè)的整體改進(jìn)，為推動(dòng)公司發(fā)展邁上新臺(tái)階提供堅(jiān)強(qiáng)的機(jī)制保障。班組作為各項(xiàng)管理制度的執(zhí)行單元，加強(qiáng)班組績效管理是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有效方法。

班組績效管理

在供電企業(yè)，班組績效管理的措施的實(shí)施班組積分制考核，這種考核辦法存在以下三個(gè)方面的問題：

一、指標(biāo)體系方面

1、班組積分標(biāo)準(zhǔn)制定缺乏程序性和科學(xué)性

部分班組奉行“拿來主義”，直接引用國家電網(wǎng)公司典型崗位指標(biāo)體系，對班組考核標(biāo)準(zhǔn)理解不深人，未結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致班組員工工作付出所預(yù)期的積分回報(bào)與實(shí)際產(chǎn)生差距，從而在接受任務(wù)安排時(shí)候存在挑任務(wù)的傾向。

2、班組工作積分標(biāo)準(zhǔn)制定難度較大

受到歷史因素影響，電力企業(yè)班組員工大多是非管理類專業(yè)畢業(yè)生，或?qū)W歷比較低，近年來招聘的高校畢業(yè)生難以到達(dá)班組負(fù)責(zé)人崗位層次。受到績效管理專業(yè)知識(shí)的缺乏，班組在將班組關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)轉(zhuǎn)換為工作積分標(biāo)準(zhǔn)過程難以把握，難以做到個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，導(dǎo)致考核周期結(jié)束后，員工努力完成工作績效，但是班組績效整體不佳的的情況，同時(shí)，員工難以通過績效管理建立起企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系，造成員工對企業(yè)目標(biāo)不關(guān)心，績效管理的導(dǎo)向和激勵(lì)作用發(fā)揮不夠充分。

二、考核評(píng)價(jià)方面

1、部分班組負(fù)責(zé)人參與工作的積極性降低

一方面如果班組長采用目標(biāo)任務(wù)制考核而不與員工一起進(jìn)行工作積分，他更多關(guān)心的班組關(guān)鍵績效指標(biāo)完成得怎么樣，這樣就造成班組長基本不參與到具體的工作中

去，班員只看到自己被考核，班組長與員工之間無法形成利益共同體，不利于提升班組整體績效。另一方面如果班組采用工作積分制考核，勢必造成個(gè)別班組長安排任務(wù)時(shí)，將容易做、分值高的任務(wù)又班組長自身去完成，而容易做、分值低的任務(wù)被安排給其他人做，同時(shí)班組長的積分和工作質(zhì)量缺少有效的監(jiān)督和審核，導(dǎo)致班組長與員工之間的矛盾加劇。

2、績效考評(píng)誤差仍然普遍存在

主要表現(xiàn)為：在實(shí)際考核過程中，很多考核者往往把考核過程與考核的最終目的混同起來，強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主，淡化考核評(píng)價(jià)，表現(xiàn)為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分，在評(píng)分問題上出現(xiàn)寬厚效應(yīng)，使考核評(píng)價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差，甚至為了緩和關(guān)系，存在老好人思想，給績效較差的員工虛構(gòu)工作項(xiàng)目，引起其他員工不滿。

3、員工對績效溝通輔導(dǎo)不愿意接受

由于國家電網(wǎng)公司對班組績效考核資料要求較為嚴(yán)格，并作為績效管理工作評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，但是由于績效溝通貫穿于整個(gè)績效管理工作各環(huán)節(jié)，要保留績效溝通記錄，需要大量的手工錄人信息系統(tǒng)或紙質(zhì)記錄。員工對此接受程度不高，認(rèn)為只要完成工作任務(wù)即可，去記錄過程費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不利于工作開展。再者員工的績效的認(rèn)識(shí)還不一定到位，部分員工將考核認(rèn)為就是扣分、扣分就是扣錢，對績效溝通，特別是績效反饋溝通較為踢出，不愿很好地配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。

4、不同專業(yè)班組之間績效可比性差

由于不同班組之間的工作職責(zé)不同，考核標(biāo)準(zhǔn)不一，相互之間缺乏可比性，很難設(shè)定不同班組的考核指標(biāo)及相應(yīng)比較權(quán)重。采用目標(biāo)任務(wù)制考核，可能存在干得多、扣得多的情況。

三、考核結(jié)果應(yīng)用方面

1、員工對考核結(jié)果的強(qiáng)制分布接受度不高

為了有效拉開考核差距，對員工考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，每個(gè)單元，按照比例，年度考核均會(huì)產(chǎn)

生一定的C、D檔員工，由于采用了積分制考核，班組長在分配任務(wù)時(shí)，會(huì)綜合考核員工實(shí)際情況，均衡分配工作任務(wù)，員工考核結(jié)果差異性不大，若按照比例強(qiáng)行劃分為不同的等級(jí)，勢必造成員工對強(qiáng)制分布的接受度不高。

2、績效結(jié)果很難廣泛應(yīng)用

目前，考核結(jié)果主要應(yīng)用于員工績效獎(jiǎng)金分配。由于員工對考核結(jié)果強(qiáng)制分布的接受度問題，導(dǎo)致難以有效將考核結(jié)果運(yùn)用在員工崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)和評(píng)先爭優(yōu)等方面。