新益為精益生產(chǎn)咨詢公司寄語：TPM另一個重要的結(jié)果就是人才技能的提升，這也是TPM的核心結(jié)果，只有人才的技能得到了提升，才能最終在維持企業(yè)的管理水平的基礎(chǔ)上發(fā)展與提升企業(yè)管理。

一、練就TPM實施的一些必要基本功

實施TPM不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

首先，打好培訓(xùn)基礎(chǔ)

TPM需要大量的培訓(xùn)，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S、七大浪費、QCC、QC七大手法外，還有MTBF、MTTR分析、PM分析、動作分析、時間研究、工序分析、設(shè)備原理等等，這些基本功的培訓(xùn)，就需要企業(yè)高層引起足夠的重視，否則難以達到基本功的效果。

推行TPM所具備的基本功

其次，徹底實施設(shè)備5S

有一個有名的法則，叫海因里希法則，又稱“海因里希安全法則”或“海因里希事故法則”，是美國著名安全工程師海因里希提出的300∶29∶1法則。這個法則意思是說，當(dāng)一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然要發(fā)生29起輕傷或故障，在這29起輕傷事故或故障當(dāng)中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。

這個法則，對于設(shè)備故障來說，就是要讓我們意識到設(shè)備的重大故障其實是有很多日常工作中所忽視的微笑缺陷所導(dǎo)致，要解決這些微笑缺陷，就必須實施設(shè)備5S。

設(shè)備5S，在日本叫做經(jīng)營直接型5S，或新5S，在國內(nèi)很少有人這么叫，這也是因為在日本將設(shè)備5S整合到TPM里面的緣故。設(shè)備5S就是要求：

整理：除了現(xiàn)在我們實施的整理內(nèi)容外，它在設(shè)備上的內(nèi)容還有：將閑置的設(shè)備直接拉走；對設(shè)備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設(shè)備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設(shè)備上要用到的油，一定要按照需求量來準(zhǔn)備，將多余的拿走。

整頓：對設(shè)備的很多地方需要做標(biāo)示。那些地方要給油，頻率如何；設(shè)備分為那些功能，分段標(biāo)示；設(shè)備的消耗零件要標(biāo)示；所有可能導(dǎo)致嚴重后果的開關(guān)要標(biāo)示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標(biāo)示；設(shè)備易發(fā)故障部件要標(biāo)示，等等。

清掃：讓設(shè)備每個角落都干凈，包括設(shè)備所處的場所；給設(shè)備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設(shè)備良好的轉(zhuǎn)動。

清掃分為外部清掃和內(nèi)部清掃。所謂外部清掃就是在設(shè)備運轉(zhuǎn)時能進行的清掃工作，而內(nèi)部清掃就是必須使設(shè)備停下來才能進行的清掃工作，通常也是指的設(shè)備內(nèi)臟的清掃，包含污物、潤滑、緊固、油路跑、冒、滴、漏等。

在我們一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。

在設(shè)備5S活動里，將發(fā)現(xiàn)的所有大大小小設(shè)備缺陷都記錄下來，能解決的當(dāng)初就解決，不能解決留下來做充分的檢討。所有解決了的問題，要問一遍：是否徹底解決了？是否再也不會發(fā)生這個問題了？如果回答的是“否”，則需要制定定期的維護計劃工作。

同樣，設(shè)備5S是永恒不變的活動，不能搞了一次就結(jié)束了。

再次，管理好日常的保養(yǎng)效率

很多企業(yè)，對設(shè)備的維護保養(yǎng)效率基本處于沒有管理的狀態(tài)，他們通常只是給定一個總保養(yǎng)時間就算管理了。例如我們經(jīng)常一些企業(yè)的什么周保4小時，月保8小時；或者一級保養(yǎng)幾小時、二級保養(yǎng)幾小時、三級保養(yǎng)幾小時等等。但這僅僅是一個很粗略的管理。

要管理好日常的保養(yǎng)效率，包括自主保養(yǎng)和計劃保養(yǎng)，都需要認真做好保養(yǎng)作業(yè)指導(dǎo)書的管理。一方面，需要有明確的文件說明例性保養(yǎng)作業(yè)的步驟和要點。這些步驟需要盡可能詳細。例如在博世（BOSCH）的工廠，連保養(yǎng)過程中的在設(shè)備周圍的行走路線都做了明確的標(biāo)識；另一方面，需要明確每一個步驟的時間。這一點對絕大多數(shù)的企業(yè)來說，是很難做到的，因為這需要企業(yè)具備相當(dāng)深厚的管理基礎(chǔ)。在明確了保養(yǎng)的步驟、順序和時間后，對每一次的保養(yǎng)作業(yè)，都需要記錄實際的保養(yǎng)開始時間，保養(yǎng)結(jié)束時間，以便日后做統(tǒng)計分析和管理設(shè)備效率。

最后是大力鼓勵是個別改善

個別改善，也可以理解為消除設(shè)備重大、緊急的問題。是需要象QCC活動圈一樣，由一個小組來共同解決一些設(shè)備上的突出問題。其開展形式和QC活動差不多，需要全體公司的員工都積極參與進來。

對于一些設(shè)備工程師和管理者，一般來說，基本都具備了設(shè)備改善的基本功。對于一線員工的設(shè)備改善能力，很多公司可以說是基本為零。那么，怎么樣提升一線員工的改善能力，本人建議：

首先要培訓(xùn)一線員工的改善意識；我發(fā)現(xiàn)很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓(xùn)，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業(yè)的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。

其次要培訓(xùn)足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓(xùn)一些改善知識，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調(diào)動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調(diào)動他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個問題了。

二、時刻記住TPM的結(jié)果是要什么

我見過一些企業(yè)實施了TPM，是做的不錯，但結(jié)果往往沒有很好的體現(xiàn)。

究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結(jié)果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設(shè)備的時間效率和性能效率是否更有興趣。

衡量TPM的一個重要指標(biāo)就是設(shè)備綜合效率OEE（Overall Equipment Efficiency），而OEE則是設(shè)備性能效率、時間效率與合格率三者的乘積，所以想要提升設(shè)備的綜合效率，就不能忽視了對質(zhì)量的改善。

在TPM管理實施的過程中，有很多小活動，如何使這些小活動最終對設(shè)備的OEE產(chǎn)生貢獻呢？或者說如何使大家明確這些小活動是沒有偏離提升設(shè)備OEE的方向呢？

這里，我們需要在實施前繪制一張設(shè)備綜合效率圖，在這個圖上，通過歷史數(shù)據(jù)，充分展示了在哪些方面，設(shè)備的效率存在著改善的機會。而以后的TPM活動的主題，則應(yīng)集中在這些效率低下的環(huán)節(jié)。實施一段時間后，我們對這張效率圖進行更新，大家可以一目了然地看到我們的TPM活動究竟對設(shè)備OOE產(chǎn)生了哪些變化。